作業基礎成本制度於國外早已行之有年，其實質上創造的管理效益都已臻成熟，而且施行成果也確實卓然有成。所謂「他山之石，可以攻錯」，參考企業導入的實務 經驗，除了做為導入作業基礎成本制度前的參考，亦可作為導入成效的比較基礎。本文所介紹之實務運用調查，資料引用自Better Management於2005年9月完成的線上調查：How ABC is used in the organization。
1.進行方式與對象：
此調查以透過網際網路線上回覆的方式進行，以Better Management之全球線上會員為對象，累計有五百二十八位會員參與此項調查工作。產業分布包括製造業、金融服務業、非營利組織、通訊業、資訊科技業、顧問服務業、零售通路業、醫療服務業等。
2.導入現況：
從 調查結果可以發現，公司營業規模越大，導入作業基礎成本制的比例似乎有相對偏高的趨勢，高達87%的企業已經或者將要導入作業基礎成本制，其中已經導入作 業基礎成本制度的企業甚至高達55%。就產業別而言，產品生命週期較短、需要快速因應經濟環境變動之產業，導入作業基礎成本制度的普遍性尤其明顯，如通訊 業近80%、金融服務業近70%已經導入作業基礎成本制。
3.導入之背景因素與管理角色：
從調查結果可知，導入作業基礎成本制的主要原因不外乎以下四點：
一、費用及成本控制：占全體的43%；
二、產品獲利分析：占全體的17%；
三、流程改善：占全體的17%；
四、客戶獲利分析：占全體的14%。
此 外，回應目前國內外平衡計分卡的導入風潮，其中內部流程構面相關的績效衡量指標，常常因為從財會觀點提供的數據，並不為員工所接受，以致在連結績效管理制 度時產生很大的爭議。而作業基礎成本制度，除了提供以引發作業之原因及作業執行結果之「流程觀點」資訊，且大部分屬於非財務資訊，另外，還有讓企業瞭解資 源耗用的情況，描繪出組織內執行之工作及工作原因之「成本歸屬觀點」資訊，從而建立起與財會與非財會人員的溝通語言，彌補了傳統成本會計之憾，這也正是作 業基礎成本制迷人與價值之處。
作業基礎成本制從調查結果可以大致分為四大角色：
（1）作為組織績效管理之依據；
（2）作為訂價決策的參考；
（3）客戶智慧系統（Customer Intelligence）；
（4）市場矩陣分析。
導入作業基礎成本制大體來說可以分為三大導入模型：
（1）以策略為主軸導入作業基礎成本制；
（2）以日常營運為主軸導入作業基礎成本制；
（3）以特定事業部或功能單位為主軸導入作業基礎成本制。
4.主導部門與決策層級：
一 般而言，主導作業基礎成本制的功能性部門並不會因產業別而有所不同，近半數接由財會部門負責主導；而運用作業基礎成本制之相關資訊進行決策者，卻並非僅僅 財會單位而已，從調查結果可知，大多數的企業是由CEO（執行長）、COO（營運長）、CSO（策略長）、CMO（行銷長）到CFO（財務長）以作業基礎 成本制的為共同的管理平台，利用作業基礎成本制的產出報表，作為決策的參考依據。
5.導入過程中所面臨的困難與挑戰：
有一半的企業認為，導入作業基礎成本制時最大挑戰，在模型的設計、建構及維護；另有三成左右的企業認為最大挑戰在資料蒐集、整合及載入；只有一成左右的企業認為結果報導及發布是最大挑戰。
綜上，從此次之線上調查，可以歸納出企業希望透過作業基礎成本制度之導入，創造以下之效益：
（1）整合公司資源於共同的語言平台—成本金額，有助於各部門之良好溝通與互助，減少不必要的爭議與浪費，提昇組織之經營績效；
（2）透過成本累積過程所動用之相關作業資源及對流程的瞭解，找出流程改善或簡化的依據；
（3）透過作業基礎成本資訊，設法降低作業成本項目中，成本金額最高之成本，以增加產品利潤；
（4）根據ABC制度計算出的成本，可做為訂價策略相當重要之參考因素。
資料來源：于泳泓、陳依蘋，會計研究月刊，247期。
1.進行方式與對象：
此調查以透過網際網路線上回覆的方式進行，以Better Management之全球線上會員為對象，累計有五百二十八位會員參與此項調查工作。產業分布包括製造業、金融服務業、非營利組織、通訊業、資訊科技業、顧問服務業、零售通路業、醫療服務業等。
2.導入現況：
從 調查結果可以發現，公司營業規模越大，導入作業基礎成本制的比例似乎有相對偏高的趨勢，高達87%的企業已經或者將要導入作業基礎成本制，其中已經導入作 業基礎成本制度的企業甚至高達55%。就產業別而言，產品生命週期較短、需要快速因應經濟環境變動之產業，導入作業基礎成本制度的普遍性尤其明顯，如通訊 業近80%、金融服務業近70%已經導入作業基礎成本制。
3.導入之背景因素與管理角色：
從調查結果可知，導入作業基礎成本制的主要原因不外乎以下四點：
一、費用及成本控制：占全體的43%；
二、產品獲利分析：占全體的17%；
三、流程改善：占全體的17%；
四、客戶獲利分析：占全體的14%。
此 外，回應目前國內外平衡計分卡的導入風潮，其中內部流程構面相關的績效衡量指標，常常因為從財會觀點提供的數據，並不為員工所接受，以致在連結績效管理制 度時產生很大的爭議。而作業基礎成本制度，除了提供以引發作業之原因及作業執行結果之「流程觀點」資訊，且大部分屬於非財務資訊，另外，還有讓企業瞭解資 源耗用的情況，描繪出組織內執行之工作及工作原因之「成本歸屬觀點」資訊，從而建立起與財會與非財會人員的溝通語言，彌補了傳統成本會計之憾，這也正是作 業基礎成本制迷人與價值之處。
作業基礎成本制從調查結果可以大致分為四大角色：
（1）作為組織績效管理之依據；
（2）作為訂價決策的參考；
（3）客戶智慧系統（Customer Intelligence）；
（4）市場矩陣分析。
導入作業基礎成本制大體來說可以分為三大導入模型：
（1）以策略為主軸導入作業基礎成本制；
（2）以日常營運為主軸導入作業基礎成本制；
（3）以特定事業部或功能單位為主軸導入作業基礎成本制。
4.主導部門與決策層級：
一 般而言，主導作業基礎成本制的功能性部門並不會因產業別而有所不同，近半數接由財會部門負責主導；而運用作業基礎成本制之相關資訊進行決策者，卻並非僅僅 財會單位而已，從調查結果可知，大多數的企業是由CEO（執行長）、COO（營運長）、CSO（策略長）、CMO（行銷長）到CFO（財務長）以作業基礎 成本制的為共同的管理平台，利用作業基礎成本制的產出報表，作為決策的參考依據。
5.導入過程中所面臨的困難與挑戰：
有一半的企業認為，導入作業基礎成本制時最大挑戰，在模型的設計、建構及維護；另有三成左右的企業認為最大挑戰在資料蒐集、整合及載入；只有一成左右的企業認為結果報導及發布是最大挑戰。
綜上，從此次之線上調查，可以歸納出企業希望透過作業基礎成本制度之導入，創造以下之效益：
（1）整合公司資源於共同的語言平台—成本金額，有助於各部門之良好溝通與互助，減少不必要的爭議與浪費，提昇組織之經營績效；
（2）透過成本累積過程所動用之相關作業資源及對流程的瞭解，找出流程改善或簡化的依據；
（3）透過作業基礎成本資訊，設法降低作業成本項目中，成本金額最高之成本，以增加產品利潤；
（4）根據ABC制度計算出的成本，可做為訂價策略相當重要之參考因素。
資料來源：于泳泓、陳依蘋，會計研究月刊，247期。
